Organisationsstrukturen und Machtbeziehungen im marokkanischen Gebirgstourismus

Titelangaben

Lessmeister, Ralph:
Organisationsstrukturen und Machtbeziehungen im marokkanischen Gebirgstourismus.
Bayreuth , 2005
( Dissertation, 2005 , Universität Bayreuth, Fakultät für Biologie, Chemie und Geowissenschaften)

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Abstract

Seit Mitte der achtziger Jahre folgt Marokko über die Förderung des Trekkingtourismus im Atlasgebirge dem allgemeinen Trend hin zu alternativen Reiseformen. Doch trotz der insgesamt steigenden wirtschaftlichen Bedeutung von alternativen Tourismusformen, weis man noch sehr wenig darüber, wie das Zusammenspiel der daran beteiligten Tourismusakteure funktioniert. Wer profitiert also von dieser Zusammenarbeit und wer hat die Macht sie zu steuern? Einen wichtigen Beitrag zur Bedeutung organisatorischer Aspekte liefern Studien, die mit einem Value Chain-Ansatz arbeiten. Value Chains beschreiben, kurz gefasst, den vollständigen Produktionsprozess eines Gutes und zeigen, wie hierbei einzelne Aktivitäten miteinander verbunden und koordiniert sind. Innerhalb der verschiedenen Value Chain-Ansätze verdient vor allem der bereits sehr weit ausgearbeitete Ansatz der Global Commodity Chains von Gerry Gereffi besondere Bedeutung. Gereffi legt sein Hauptaugenmerk auf die Steuerung der Value Chain und geht dabei von lead firms innerhalb der Kette aus, welche hierzu über das notwendige Machtpotential verfügen. Er unterscheidet dabei in sog. producer-driven und buyer-driven chains. In producer-driven chains halten zumeist große, vertikal strukturierte Unternehmen aufgrund ihres Zugangs zu Schlüsseltechnologien, Prozess-Know-how und Finanzmitteln die Steuerungsmacht. Im Gegensatz dazu werden buyer-driven chains vor allem von großen Händlerunternehmen und Supermarktketten dominiert, deren Machtpotential auf ihre Unternehmensgröße und dem direkten Marktzugang über ihren Markennamen und ihre Reputation gründet. Während producer-driven chains eher kapitalintensiv und durch langfristige und enge Geschäftsbeziehungen charakterisiert sind, zeigen sich buyer-driven chains eher arbeitsintensiv und mit häufig wechselnden Beziehungen zu leicht austauschbaren Partnern. Gereffi geht in diesem Zusammenhang mit einem zukünftigen Bedeutungsgewinn von buyer-driven chains in globalisierten Wirtschaftsbeziehungen aus. Auch im Tourismus werden einzelne Aktivitäten von verschiedenen Akteuren an unterschiedlichen Orten erbracht und zu einem Endprodukt, nämlich der Pauschalreise zusammengefügt. Somit scheint eine Übertragung der Value Chain-Idee auf die Tourismuswirtschaft gerechtfertigt. Die vorliegende Arbeit hat den marokkanischen Gebirgstourismus als buyer driven chain identifiziert und gezeigt, dass sich die europäischen Reiseveranstalter aufgrund des direkten Marktzuganges in einer Schlüsselposition befinden, die es ihnen erlaubt, die Vorgaben und Standards für ihre marokkanischen Partner zu setzten. Da es den marokkanischen Unternehmen zumeist an der nötigen Reputation mangelt, um Touristen zu einer Buchung direkt in Marokko zu bewegen, bleibt als einziger Weg der Kundengewinnung die Zusammenarbeit mit einem internationalen Reiseveranstalter und dieser Punkt muss als entscheidend für die Macht- und Kontrollposition der Veranstalter gesehen werden. Allerdings profitieren auch die marokkanischen Akteure von dieser Zusammenarbeit. Doch wird die Konkurrenzsituation wird für die marokkanischen Akteure zunehmend härter, den die Zahl derer, die am lukrativen Trekkinggeschäft partizipieren wollen wächst beständig – während gleichzeitig die touristische Nachfrage nach islamischen Zielgebieten aufgrund der gegenwärtigen weltpolitischen Situation eher nachlässt und die europäischen Reiseveranstalter unter dem Druck sinkender Kaufbereitschaft in den Quellländern die Preisschraube anziehen. Gleichzeitig kann eine wachsende Fluktuation von Geschäftsbeziehungen zwischen den internationalen Veranstaltern und den marokkanischen Reiseagenturen beobachtet werden. Diese Beziehungen haben sich zuvor recht langfristig gezeigt und damit Gereffis Vorstellungen einer typischen buyer-driven chain widersprochen. Die Erklärung hierfür findet sich in der Tatsache, dass es sich im Falle des Tourismus um eine spezielle Wertkette handelt, die sich ausschließlich aus Dienstleistungen zusammensetzt. Doch Dienstleistungen zählen zu den so genannten Erfahrungsleistungen, die sich nur sehr schwer, nämlich erst nach der Leistungserbringung überprüfen lassen. Daher ist ein Partnerwechsel mit dem Risiko hoher Transaktionskosten verbunden. Es erscheint geradezu paradox, dass sich jetzt diese Situation gerade durch die Professionalität der marokkanischen Akteure zu deren Schaden wendet, da deren mittlerweile durchwegs hohe Leistungsstandard die Transaktionskosten für einen Partnerwechsel minimiert und die einzelnen marokkanischen Akteure hierdurch riskieren, auswechselbar zu werden. So stellt sich vor allem für die marokkanischen Akteure die dringende Frage, wie sich unter diesen Bedingungen ein "race to the bottom" langfristig vermeiden lässt.

Abstract in weiterer Sprache

Since the mid-eighties Morocco is following the general trend towards alternative forms of tourism by promoting trekking-tourism in the Atlas Mountains. Despite the increasing economic importance of such new forms of tourism, less is known in particular about how co-operations are taking place between the actors involved. Who gains from these co-operations and who holds the power to govern them? An important contribution which outlines the importance of organizational aspects comes from studies working with a value chain approach. Value Chains describe the full range of activities to produce certain goods and commodities and show how these activities are related and coordinated. Within the value chain discussion the "Global Commodity Chain" concept by Gerry Gereffi gains special attention as it seem to be the most elaborated one. Gereffi lays the focus on the governance of Value Chains. In his opinion one lead firm can be found within each chain holding the power to coordinate and direct all the others. He here distinguishes between producer- and buyer-driven chains. In producer driven chains huge enterprises hold the power due to their access to key technology, process know-how and financial resources. In contrast, buyer driven chains are led by huge retailers and supermarket chains, gaining their power out of their size and their direct access to the consumer market. While producer driven chains are capital intensive and characterized by close and long lasting business relation (often inside transnational companies), buyer driven chains are work intensive, with a high frequentation of easily changeable partners. Gereffi predicts a future gain of importance for buyer driven chains in globalized economic ventures. In international tourism as well different activities, made from different actors in different places are brought together to form a final "product" which is the organized holiday tour. So the transfer of the Value Chain idea on tourism may be justified. The here presented study identifies the Moroccan Mountain Tourism as buyer driven chain and shows that the European tour-operators hold a pivotal position because of their reputation, allowing them to set the rules and standards for their Moroccan partners. And as in general, the Moroccan actors lack the necessary reputation that makes a tourist book a tour directly in the country, the only way to sell their products is via the tour operator and this is the decisive fact that gives those the controlling power. Nevertheless the Moroccan actors as well are gaining from this cooperation. But concurrence is increasingly becoming harder for the Moroccan players as the number of those trying to participate in the profitable trekking-business is continuously growing – whereas the tourist demand for Islamic countries in general is rather declining, due to the general political situation and tour-operators in Europe are putting their prices up under the general impression of consumer spending slowdown. At the same time an increasing fluctuation in the relations between international tour operators and travel agencies can be remarked. Those relations were generally long lasting ones, which doesn’t seem to fit Gereffis´ description of buyer driven chains. The explanation for that is to be found in the special case of the tourism chain being composed of nothing but services. But services are extremely difficult to control; they are "experience goods" that cannot be controlled before the consummation. A change of partners is therefore related with the risk of high transaction costs. Paradoxically the situation is worsen up for the Moroccan players because of their generally high level of professionalism, which may at the end bring them in a situation in that almost every firm can be replaced by another without high transaction risks for the tour operator. Under these conditions especially the Moroccan actors have to answer themselves the question of how a race to the bottom can be avoided in the long run.